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論我國企業團體財務控制模式的選擇
摘要：企業團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規模的企業法人體。企業團體的治理主要是財務控制治理。企業團體財務控制模式具有三種類型及其優缺點，在此基礎上，探討影響企業團體財務控制模式的因素。針對我國企業團體的現狀，提出了我國企業團體財務控制目前宜采取相對集權的財務控制模式。關鍵詞：企業團體；財務控制力；模式選擇
1 引言
目前。我國經濟飛速發展，企業國際化和團體化趨勢明顯，因此。企業財務控制需要相應地進行調整，國際化企業的財務控制治理要與國際上通用做法接軌，而企業團體化則需要財務控制適應團體化的要求，本文探討了我國企業團體財務控制模式及其選擇。
2 企業團體財務控制模式
企業團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業章程為共同行為規范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規模的企業法人體。目前，企業團體的財務控制主要有集權式控制、分權式控制、集權分權相結合的三種財務控制模式。
2.1 集權式控制模式
集權式財務控制模式是指企業團體中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中同一。母公司相關財務部分成為企業團體財務的最高治理機構，不但參與決策和執行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執行過程；子公司則沒有財務決策權。這種財務控制方式有利于規范子公司的經營行為，最大限度地發揮企業團體財務資源的整體復合上風，有利于團體整體戰略目標的貫徹與實現，同時也增加了團體財務部分的財務決策和治理難度，不利于發揮子公司個體經營的靈活性。
2.2 分權式控制模式
分權式模式是指子公司法人財產權基本上回子公司支配與行使，母公司只保存對子公司的重大財務決策權或審批權。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動。分權式財務控制模式有利于進步子公司對市場信息反應的靈敏性與應變能力，調動子公司的經營積極性，但有可能因子公司追求自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財務調控功能，不利于母公司及時發現子公司面臨的經營和財務風險題目。
2.3 集權分權相結合的財務控制模式
集權與分權是企業財務相關權利分配的兩種方向相反的控制方式，集權是為了形成規模和整體效益，避免資源重復配置和浪費；分權是為了靠近市場、降低溝通本錢、進步反應速度、進步專業化水平。企業團體的本質決定了團體既要發揮規模效應和協同效應，又耍面對成員企業在法律上相對獨立的事實。因此，在現代經濟條件下集權和分權不是盡對的，在不同的企業團體規模、不同的發展階段、不同的行業經營領域和不同的企業團體經濟資源條件下各有側重。在任何一種情況下企業團體都是在控制與自由兩難中尋求一種集權與分權的平衡，大多數都遵循“有控制的分權”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區的子公司實行財務集中，對另一些地區的公司實行財務分權。它可以有效的將集權與分權的優點集合起來。一般地，企業團體在建立或變革財務控制模式時，往往面臨的是什么領域分權、什么領域集權、何時分權、何時集權的選擇題目。
3 財務控制權分配的影響因素
上述三種財務控制模式的主要區別在財務控制權的分配。財務控制權分配是一個動態調整的過程，受制于多種因素。
3.1 團體層次結構
首先是團體層次結構的影響。從團體總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，企業團體內部的成員企業按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和疏松層，團體中位于不同層次的成員企業擁有的財權是不同的，所以，具體財務控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，團體總部應直接實現對其戰略、決策、財務的監管與控制，即完全集權；如參股子公司位于半緊密層，團體母公司固然持有這層企業的股份，但不構成對它們的控制，一般通過委派股權代表進進成員企業董事會、監事會，實施有效的財務監控；而對處于疏松層的成員企業，它們在財務決策方面完全不受團體母公司的控制，應采用完全分權的方式。
3.2 團體內部組織結構
團體內部的組織結構直接影響財務控制模式的選擇。一般來講，職能型(u型)結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務控制模式也應是集權式的。控股型(H型)是一種有機的組織結構，各部分之間聯系較疏松，部分具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適，而事業部型㈣型結構屬于相融式組織結構，企業團體相適應的則是集權與分權相結合的模式；還有一種新型的組織結構倒螺旋(N型)結構，這種結構下，企業與其他無產權聯結關系的外部單位建立廣泛的承包關系或者長期協作的網絡關系，母公司主要通過團體的規章制度以及各種契約或合同實現對協作單位的控制，對這種成員企業的財務控制也是通過規章或契約實現的。 3.3 企業團體規模大小
小型團體公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務決策權交給子公司經理，實行分散化的財務治理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規定的報告程序，同一治理、協調各子公司的財務活動。而大型團體公司資金雄厚，有大批財務專家，它們試圖實行集中財務治理，但因其產品種類多、分布廣和所處環境復雜，而較多地實行集中與分散相結合或偏向于分散的財務治理。
3.4 團體公司的發展戰略
企業發展戰略按性質可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業團體在不同階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權、分權模式來支撐。如在緊縮戰略下必須夸大高度集權；而在實施擴張戰略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應大些。
3.5 企業團體的發展階段
在不同的發展階段，企業團體的控制體制也存在著很大的權變性。在初始階段，團體治理總部不管從自身能力、企業規模還是從市場進進與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權治理。隨著團體規模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰略和企業文化已得到各成員企業的認同，無需集權治理，或由于總部治理層素質能力的限制而無力集權，宜采用在團體總部同一政策目標與領導控制下的分權治理模式。
3.6 治理文化結構的差異
從財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業財務管制的強度和方式，又會在企業內部財務控制的安排上有所體現。比如，英、美等國夸大個人價值的文化特質，使其在財務控制安排上更注重分權制和授權制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權制。
4 我國企業團體財務控制模式的選擇
我國的企業團體目前正處于發展的初期，團體公司制定的團體發展戰略尚未得到團體內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚末
形成協力，沒有達到規模經濟，完全分權控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權控制，依據產權關系，“迫使”子公司在其所規定的范圍內開展財務活動。因此，我國企業團體的財務控制宜采用相對集權的財務控制模式。
其次，從我國企業團體所處的文化環境看，也適合采用相對集權的財務控制模式。受傳統文化的影響，我國更夸大集體利益的實現。從現階段情況來。我國的誠信法治環境還不夠完善，各種法律法規有待于進一步健全；金融市場尚不發達，企業主要通過銀行信貸和發行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資本錢高、籌資難度大、普遍缺乏后續資金。尤其是籌資、重大投資等項目應由母公司集中控制。
再者，從我國企業團體組織結構的特點看，也適合采用相對集權的財務控制模式。我國的企業團體中，以***公司以基礎，同時擁有事業部或職能治理單元的企業團體越來越多，多數大企業團體都采用這種組織結構；而小的企業團體仍然較多的采用職能型的組織結構。特別是近十年來，民營企業團體異軍突起，民營企業團體一般采用家族式集權治理。因此，從總體上看，組織結構的特點也適應相對集權的控制模式。
最后，計算機和互聯網技術發展為實現團體財務相對集中治理提供了強有力的技術支持。在我國，大多數企業已經實現了會計核算的電算化，而且集權式的財務控制軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，使得母公司的治理職員能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況；通過網絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司。另外，通訊技術的發展也有助于企業團體實現其財務的相對集權控制。
5 結束語
財務控制是企業團體治理中非常重要的部分，企業的經營成果終極體現在財務上。實踐證實，出現題目的企業團體或多或少與財務治理不善有關。本文探討了企業團體財務控制的模式以及我國企業團體目前應采取相對集權的財務控制模式。
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