績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文（通用8篇）
在平平淡淡的日常中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，以下是小編幫大家整理的績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇1
摘要:隨著經濟全球化的日益加深，世界正成為一個聯系日益緊密的大市場，各大企業大公司等經濟機構之間的競爭越來越激烈。如何建立有效的公司管理系統，利用平衡計分卡建立與形成科學合理的績效指標體系，既是各大企業公司實現現代化管理發展的需要，也是在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵。此外，績效管理指標體系既是建立現代企業制度的重要內容，同時又是實現企業現代化管理的體現。而平衡計分卡的運用，是建立科學合理的績效管理指標體系的主要標志，也是實現有效的績效管理指標體系的主要途徑，如何發揮平衡計分卡在企業績效管理指標體系中的作用，是企業管理層需要重點關注的問題。在以前的績效管理指標體系中，由于平衡計分卡需要有一個發展完善的歷史時期，以及公司自身的一些條件限制，所以要不就是不太運用平衡計分卡，要不就是在使用中出現各種錯誤，這給績效管理帶來了一定的困難，甚至是經濟損失。本為主要在工作實踐與總結經驗的基礎上，以深入研究某公司為例，就基于平衡計分卡的績效管理指標體系進行有效的研究。
關鍵詞:平衡記分卡;績效管理指標;體系;某公司
引言：
1.績效管理指標體系的建立是一項涉及到多方面的復雜的工作，運用績效管理指標體系，是當前公司科學管理的主要體現，可以提高企業的管理水平，進一步完善企業相關的規章制度，增加企業員工的工作積極性，實現公司企業的經濟效益的提高。平衡計分卡是績效管理指標體系建立的出發點與主要內容，一方面，平衡計分卡就是基于績效管理指標的構建與落實企業戰略目標而設置的一種有力經濟管理工具，它天然地與企業的績效管理聯系在一起，幫助企業實現科學的績效管理指標體系的建立;另一方面，平衡計分卡有四個維度，可以運用財務、客戶、內部流程與學習成長四個不同的角度將企業的愿景與戰略轉換成可有效實施的具體計劃方針，這樣就解決了中小企業戰略愿景與具體計劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業的績效。
2.在市場經濟越來越開放、競爭越來越激烈的今天，平衡計分卡的運用對于提高企業競爭力具有重要的意義，尤其是中小企業，由于其規模、資金、技術、人才的限制，要建立起自身獨立的績效管理指標體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計分卡建立的績效管理指標體系，以進一步認識平衡計分卡與績效管理指標體系的相關內容，幫助企業提高管理的能力與水平。
一、平衡計分卡的有關內容理解
(一)平衡計分卡的內涵理解
平衡計分卡很早就產生了，具有一個歷史發展階段。現代的平衡計分卡源于“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價體系，這實質上可以說是一種企業的戰略管理工具。所以，平衡計分卡的產生就是為了解決公司的戰略管理問題的。它的核心概念是將企業公司等組織的戰略落實為可操作的衡量指標和可以實現的目標值的一種新型績效管理體系，在這個過程中，以平衡計分卡為主要內容建立起來的績效管理指標體系已經成為企業管理必不可缺少的一部分。平衡計分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計分卡的作用主要體現在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財務指標與非財務指標等各種指標的平衡，二是可以平衡企業內部指標與內部指標的平衡。在不同的說法中，這二種平衡又被細分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡計分卡的主要內容
平衡計分卡的主要內容集中體現為它的四個維度上，即財務、客戶、內部運營、學習與成長維度。這四個維度實質上四通過四個不同的角度來作為衡量公司績效管理的指標。財務維度主要是由財務、定量以及結果指標來體現，而客戶、學習成長與與內部流程則主要體現非財務指標。這四個維度之間從其內部到外部既有聯系又有區別，存在著因果聯系，并不是孤立存在毫無聯系的。其中，學習成長維度可以作為其他三個維度不斷發展的基礎與動力，也就是，當企業公司通過客戶、內部運營與財務三個維度來實現績效的提高時，反過來，又會對學習成長維度產生積極的影響。從內容的最后目的與結果來看，運用平衡計分卡的主要目的是“實現戰略制導”的績效管理系統，因此它又是績效管理指標體系建設中重要的內容。
(三)平衡計分卡的主要特點
平衡計分卡發展至今，與傳統的平衡計分卡相比，在新形勢下，已經形成了自己的一些新的特點或者說是作用。首先，平衡計分卡通過圖片、卡片、表格等簡單明了的形式實現企業的戰略規劃管理，可以最大限度地提高公司企業管理的效率，提高企業管理的水平。其次，前面也已經說過，平衡計分卡實質上是企業的一種戰略管理方式，可以作為企業績效管理的有效工具，為企業戰略管理提供強大的支持，所以平衡計分卡并不是靜態不變的，而是動態發展的，因為要根據企業在市場經濟競爭中的發展而不斷發展。第三，平衡計分卡也注重團隊間的合作，只有善于合作，才會在在企業的績效管理中防止管理失調，造成不必要的損失，因此在運用平衡計分卡的過程中，要注重團隊精神的建設，這也是平衡計分卡實施所需要的思想條件。第四，對于注重經濟效益的公司與企業來說，激勵政策非常重要，運用得當的激勵政策可以最大化地發揮企業員工的積極性，提高企業的積極效益，而基于平衡計分卡的績效管理指標體系就可以作為公司的激勵機制，起到激勵員工的作用，因為大多數的公司制定的激勵政策在評定員工的績效時都需要運用到平衡計分卡來衡量。此外，平衡計分卡還具有可以減少公司負面信息影響的特點。公司管理層在制定發展戰略時需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會產生消極的影響。因為信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計分卡可以為企業管理者提供少量但關鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對公司管理層決策的影響。
二、對績效管理指標體系的有關內容理解
(一)績效管理指標體系的內涵理解
績效管理指標體系是一個動態的實現公司績效管理的過程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構建公司的績效評價，包括兩部分的內容，一部分是公司在發展實施過程中的各種戰略項目所實施而帶來的績效，這是衡量公司效益的重要指標。另一部分內容是對于公司內部各部門、員工的工作績效的評定，與員工工作積極性的發揮直接相關。在傳統的績效管理指標體系中，顯然地是沒有這么明確的劃分為兩個部分內容，而是在各自之中相互交錯，容易造成混亂，也容易出錯，最為直接的表現就是績效的評定指標不夠合理，從而影響了公司的經濟效益。而在現代績效管理指標體系的建構中，積極引入平衡計分卡，并把它作為出發點與主要構建內容，要充分依靠平衡計分卡的四個維度作用，以此實現可控的績效管理指標的建立，使得企業的各項戰略與具體的實施得以有效整合起來，同時通過有效的員工績效評定來促進公司積極性的發揮，提高經濟效益。
(二)績效管理指標體系的主要分類
績效管理指標體系不是一個靜態實現的過程，根據市場的發展變化以及公司發展的實際需要，它也是不斷在發展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類。總的來說，主要有以下五種分類:首先，按照內容分類，包括部門職能指標、崗位職責指標、組織績效指標三部分;其次，按照考核時間分類，包括年度考核指標和日常考核指標，日常考核指標也就是每周或者日考核指標、月度考核指標、季度考核指標;按照指標類型分類，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時間管理和滿意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結果導向的后向指標和過程導向的先行指標;最后，按照人力資源管理的需要分類，可以分為前端崗位族群指標庫、后端崗位族群指標庫、管控崗位族群指標庫、研發崗位族群指標庫。
(三)績效管理考核指標的主要構成要素與構建原則
對于績效管理考核指標的制定，主要包括三個方面的構成要素:指標名稱、指標定義與標志，這三個要素缺一不可。而績效管理考核指標的主要構建原則，則有簡介適用性原則，公正、公開、公平原則，指標可衡量性原則，重點管理與例外管理的原則以及結果與過程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績效管理實踐中不斷總結歸納出來的。績效管理指標體系的這些原則，由于其主要內容是平衡計分卡的運用，所以這些原則實際上是平衡計分卡在設置時所要遵循的。
三、基于平衡計分卡構建公司績效管理體系
(一)平衡計分卡的實施流程
平衡計分卡的實施流程，或者說是平衡計分卡在公司績效管理體系中的運用流程，主要由四個部分組成。平衡計分卡的實質是一種公司的戰略管理工具，也就是說是能將公司制定的戰略與具體的實施過程聯系起來，在實踐中對其進行績效評價，所以首先第一步就是轉換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長期的，也可以是短期的，這樣才可以進一步利用平衡計分卡制定出科學合理的具體實施計劃。第二，要加強公司各部門之間的溝通交流，這是因為，平衡計分卡把公司、部門、員工個人等的績效與懲罰直接連接起來，然后再通過平衡計分卡將各部門的目標分散到具體的個人、機構負責，這樣就將公司內部各部門連接成一個“命運共同體”，共同為公司經濟效益的提高而努力。第三是要制定可行的業務計劃，平衡計分卡將公司的戰略愿景實現的關鍵就是通過制定科學有效的業務計劃，并且實施該計劃，最后再進行績效評價。平衡計分卡實施流程的最后一步就是要反饋學習，只有善于反思與總結才會不斷進步。
(二)績效評價周期的確定與績效評價指標的選擇
公司的績效評價周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進行，平衡計分卡已經把公司的戰略愿景轉換為具體的實施計劃，因而可以劃分為更加具體的績效評價周期。并且，平衡計分卡可以運用圖片、卡片、表格等形式呈現結果，這樣也有利于將公司同時期的不同績效評價結果進行對比，以得出新的認識。公司評價指標的選擇要根據本公司的具體實際情況來進行選擇，但一般都包含財務層面等內容。
四、以某公司為例基于平衡記分卡的績效管理指標體系分析研究
南部某省區內的一家較大的甘蔗生產某公司，在上世紀八九十年代以及二十一實際出，由于其優越的原料產地以及國家剛開始改革開放，與對產業的支持，該公司發展迅速，并且不斷發展壯大，市場越來越大，管理的部門也來也多，同時由于沒有及時引進現代管理人才，沒有建立現代企業制度，公司出現管理冗雜無序的情況，特別是在外部的經濟財務績效管理與內部的員工績效評定上，沒有厘清各自的不同評定標準與形式，例如績效評價指標的制定方式不科學，導致員工目標與企業目標不一致，企業目標難以實現等等。直接導致公司績效不好，員工工作不夠積極的惡性循環狀態。而在市場的刺激下，公司管理層積極構建基于平衡計分卡的績效管理指標體系，通過發揮平衡計分卡的作用，建議完善績效管理體系，公司的項目績效評定等都依靠平衡計分卡來進行，最后扭虧為盈，帶來了公司經濟效益的提高。
五、結語
通過某公司的事例以及諸多的市場實踐事例，可以直接看出，基于平衡計分卡的績效管理指標體系對于公司的績效管理具有重要的意義，平衡計分卡在績效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認識與理解平衡計分卡與績效管理的有關內涵、內容，建立科學有效的平衡計分卡績效管理指標體系以此來發揮其作用。
參考文獻:
[1]魏鑫蕊.基于平衡記分卡的公用企業績效考評指標體系研究———以濟南水務集團為例[J].山東大學.2012.
[2]汪云梅.基于平衡記分卡的績效管理研究———以港華燃氣集團為例[J].中山大學.2010.
[3]毛曉星.基于平衡計分卡的績效評價體系設計與研究———以浙江華美電器制造有限公司為例[J].杭州電子科技大學.2014.
[4]王亞瓊.基于平衡記分卡的績效考核體系設計———以武漢市某醫院為例[J].管理學家.2012.
[5]姚潤生.基于平衡記分卡的全面預算管理研究———以A公司為例[J].對外經濟貿易大學.2014.
[6]王宏.企業員工績效管理實證研究———以某醫藥公司為例[J].北京工商大學.2006.
[7]閆曉波.基于平衡記分卡的教師績效管理研究[J].大連海事大學.2008.
[8]邸晉英.基于平衡記分卡的鐵路裝備制造企業戰略績效管理體系研究[J].北京交通大學.2010(13).
[9]程德強.房地產開發公司績效管理研究———以HD地產公司為例[J].華東師范大學.2012.
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇2
摘要：隨著醫療衛生體制的不斷改革，醫院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫院的公益性，需要在新醫改的背景下，從醫院人力資源績效管理本身入手，對醫院的監管組織架構、運營模式以及績效管理模式進行了解，發揮人力資源績效管理的監管機能，實現醫院管理的自我約束。基于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫院人力資源績效管理中的應用。
關鍵詞：平衡計分卡;醫院人力資源;績效管理;應用
前言
平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，能夠滿足醫院醫療發展需求，促進醫院人力資源管理質量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門的應用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面：財務、客戶、內部流程以及學習成長。根據以上方面能夠設計出比較合適的績效衡量指標，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫院實現戰略目標。
1、平衡計分卡內容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系，以科技信息技術為基礎，對企業的績效中所包含的多種驅動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統績效管理評價方式相比，存在著很多優勢，能夠從財務、客戶、內部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務維度能夠將企業的業績直觀表現出來；客戶維度與內部程度維度，能夠將企業成功的因素明確；學習與成長方面是企業實現長遠發展與進步的直接動力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中，能夠根據以上四個維度，設計出與醫院發展管理相適應的績效衡量指標，并且為指標的運營提供所需要的專業性，促進醫院的發展目標能夠快速實現。
2、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用
2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，首先需要明確醫院發展的目標，幫助醫院制定相關發展規劃，將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發展情況，以及難以落實，將不能實現醫院發展的戰略目標[1]。平衡計分卡在醫院中的應用，需要注重四個維度指標的選取，根據醫院發展現狀，制定了以下不同層面的指標選取內容：一級指標：財務層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業務收入：年人均業務收入、百元固定資產業務收入、百元醫療收入成本、藥品占據業務收入比例、醫療經營收入增長率、社會性收入增長率、新業務運營收入增長率、藥品收入占業務收入比例、檢查費用占業務收入、醫院收支比。（3）資產利用指標：凈資產收益率、藥品周轉與結余率、總資產周轉率、醫院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應用，有效的將醫院內部的分配制度進行及時調整，并且與各個科室之間相互結合，實現醫院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環節中，采用關鍵的績效指標方法，對醫院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進行綜合的管理。在此環節中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個科室的員工的收入，對醫院整體的經濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓員工實現自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發放的額度進行合理的設置，提升醫院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中應用需要注意的問題
3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中，在醫院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫院領導同意，醫院財務去執行就能夠實現變革的，該環節所涉及的改革對象比較多，涉及到醫院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數據量比較大，靠單一科室難以實現其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下：每一個科室進行資料的收集，對考核指標進行整理，將這些數據信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環節中，醫院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進行大量的數據信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數據進行分析。經過多重的設計，才能夠設計出符合醫院發展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫院信息中心的數據傳輸進行整理，保證數據考核的及時性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發展的寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫院實現協調人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時，需要根據科室的發展規模、發展性質等進行指標設定，對科室進行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫院人力資源績效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫院中樹立職工績效考核意識，能夠促進醫院財務科、醫務科以及信息中心發展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創新，醫院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫院績效管理現狀相互結合，并且與時俱進，進行績效考核模式的創新，促進醫院人力資源管理發展。
4、結論
綜上所述，在新醫改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質量，在促進醫院人力資源管理中發揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應用，并提出醫院人力資源改革需要注意的問題。
參考文獻：
[1]包品紅，唐顏，陳珊茗.平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用現狀與前景展望[J].現代醫院，2008，12:113-116.
[2]遲駿.平衡計分卡在人力資源管理部門中的應用——以關鍵績效指標設置為例[J].貴州師范學院學報，2011，04:39-41.
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇3
【摘要】本文著重分析了平衡計分卡在醫院績效管理中的應用，介紹了平衡計分卡在醫院績效管理應用中的設計思路，對平衡計分卡在醫院績效管理應用和實踐中應當注意的幾個關鍵性問題進行了重點探討。這對平衡計分卡在醫院績效管理中的應用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫院實現績效管理目標，促進現代化醫療管理技術的進步與發展。
【關鍵詞】醫院績效管理;平衡計分卡;應用;注意事項
一、醫院績效管理中平衡計分卡的應用探究
(一)平衡計分卡的內容及體系建立
平衡計分卡體系即BSC業績評價體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務的平衡狀況，管理考核方式與衛生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現醫院各部門的綜合管理與績效考驗。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部業務、學習與成長等方面組建績效考核體系，它們各個方面都是通過指標來反映各自的管理情況，相互間靠指標組織信息來進行因果聯結，從而形成一個完整的管理考核系統。在這一系列的指標中，也有指標領先的和指標滯后的層面，其中比較關注的財務指標往往就是一種典型的滯后指標，它所呈現的數據一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務狀況，而不能及時的體現當前的財務情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領先指標而非滯后指標，因為只有領先的指標才能時刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個過程而不是一個滯后的結果。這種管理方法對及時了解管理質量，發現改進并解決所出現的問題，提高管理水平有重要的可行性。
平衡計分卡不僅可以從內容上來對醫院進行績效考核，也可以從組織層面來進行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個人”四個部分，從上而下貫穿一體，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據科室的性質、效益、任務、風險度不同分類，平衡計分卡也相應的分為了臨床類、醫技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的考核指標，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質量管理法有著很明顯的差異，各個層面的指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，使得醫院各個方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡計分卡指標的設立
平衡計分卡在各個領域的運用各不相同，它所設立的考核指標也不盡相同，在醫院的考核管理過程中，平衡計分卡發揮著重要的管理作用。
平衡計分卡指標設定的原則
在醫院的績效管理過程中，指標的設立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標的采集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅動性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫院，如果指標過多的話就會有太多的反射點，不能夠準確清晰的體現出醫院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標，例如數量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協調與促進，才能減少片面性的指標績效考核。在醫院績效管理中，它所設置的指標主要參照以往幾年的業績，設計出未來便于發展的最佳指標，這一指標不能比同級醫院水平更高或更低，要是一個合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個醫院都全面認可才能更好的進行管理。
平衡計分卡指標設定的內容
醫院考核的管理績效主要是財務方面的，它能夠充分體現出一個醫院經營的情況，即是經濟效益的反映，也是未來目標能否實現的重要考核標準，財務指標有醫療收入，業務收支比，治療收入等。這些方面的經濟情況，共同反映出醫院的整體財務績效情況，是一個很好的管理模式。而醫院的客戶是一個獨立的層面，它是指醫院患者對整個醫院的滿意情況，而體現出的就是醫院在社會中的認同度，即社會效益。它的指標從門急診量，出入院病人數，手術量，患者投訴情況等方面體現。醫院的內部層面關心的就是醫院就診患者對醫院的滿意與否，包括醫院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務態度等，以便隨時掌握醫院的社會效益。它主要在患者住院平均時間，甲級病案數量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學習層面是一個醫院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動各個層面實現目標的關鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術的增加與運用等一系列考核指標。
平衡計分卡績效獎勵的權重
績效獎勵一般都是依據每年年初財務的預算進行權重的，它的指標及“權重系數”的設定是由專門的經管辦、醫務科及質量監管辦一起設計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設置的指標各不相同，就需要將各科室的績效獎勵權重系數做一個調整，尤其是相對于醫院整體“權重系數”上，才能夠很好的使預算的目標在可控制范圍內。因此，院績效獎勵都不會超過年度的財政預算，而是在年初預算上再除以當年度所設定的目標利潤值，從而得到的數值才是真正的院績效獎勵的權重系數。在醫院內部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權重系數，一般臨床的平均績效獎勵都比醫技高，而醫技平均又比行政后勤高，都是在各層面實際分數值上乘以獎勵權重系數值所得而成。而且每個月的獎勵分配都不一致，而會根據平衡計分卡上的數值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規劃醫院，增加醫院的社會效益，實現真正的績效管理模式。
二、平衡計分卡應用下的醫院各職能部門績效指標構建
根據醫院各個部門的分工及職責，在平衡積分卡的應用下，我們依據現目前主要使用的KPI績效管理體系將相關的業務流程以及崗位職責進行了如下梳理，并構建起了相應的績效考核體系指標表。
KPI指標即關鍵業績指標，主要是指將企業的宏觀戰略目標經過層層分解劃分為可操作的細化戰略目標，是在宏觀戰略策劃下的執行結果。依據關鍵業績指標的領域要求，我們主要通過對某一個流程的輸出端進行設計來進行績效考核，主要放大有對輸出端參數的設置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫院的績效管理目標分解成可操作的遠期目標。結合平衡積分卡的特點和KPI指標的特點，我們將醫院的績效管理氛圍三級指標體系，即醫院、科室，個人。根據業務的特征，又分為臨床、護理、醫技、職能管理四個績效體系，又根據各職能部門的特點利用BSC思路將績效考核指標細化為業務、財務、內部流程、客戶、學習與發展五個部分，設置客戶服務指標、業務評價指標、財務管理指標、內部管理指標、學習與發展目標等五個績效考核指標。
在進行這樣的細化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門設置財務管理目標，對全成本核算模式的職能部門，不再設置財務管理指標。
在BSC業績指標體系的指導下，要使得BSC系統與KPI系統相協調。因此，我們對醫院績效管理進行維度、指標、指標權重的設置，利用指標與指標權重的關系將二者的關系進行平衡，以指標權重滿分一百分為標準對各職能部門的五個不同維度進行績效評價和績效管理，并對每一個指標進行指標權重的設置以平衡不同職能部門不同維度不同指標之間的關系，最后構成科學的醫院績效管理系統，促進醫院績效管理的改革與進步。
三、結語
綜上所述，平衡計分卡在醫院績效管理中的應用需要一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結經驗，才能夠發揮平衡計分卡在醫院績效管理中的作用，推動現代醫院管理技術的進步與發展，并促進平衡積分卡應用技術的不斷進步，實現醫院的績效管理目標。
葉麗娟廣州市第八人民醫院財務科 510060
【參考文獻】
[1]孟有成,唐偉,商斌.軍隊醫院績效管理存在的問題及對策[J].中國醫院,2009(08)
[2]焦明清,胡玲.事業單位績效評價體系的構建[J].當代經濟 ,2010(06).
[3]魯云敏,陳素玲,何清.深化醫院績效管理的實踐與建議[J].中國醫療前沿,2010,05(10).
[4]王大剛,楊坤蓉,胡懷東. 基于平衡記分卡的醫院績效管理的實施和成效[J].重慶醫學,2008.
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇4
摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業中大力推廣和應用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業的應用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰略管理工具在醫院的績效管理體系中也表現出了較大的應用優勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義進行了分析，并在此基礎上分析了當前平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題，并給予了幾點促進平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施，以期為提高醫院績效管理水平提供參考。
關鍵詞：醫院；平衡計分卡；績效管理體系
當前，隨著醫療體系的深入改革，醫院作為一個企業未來適應醫療改革的發展也必須積極進行轉型[1]。在醫院轉型發展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績效管理體系，才能夠促使內部運營管理更加科學、合理。這無疑是當前醫院改革、轉型過程中的一項重要內容，而一套科學、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優化醫院內部的管理流程、最大程度上激發醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫院戰略目標的實現也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績效管理體系中，取得了十分顯著的應用效果。筆者以下就結合實踐，對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的若干問題進行分析。
一、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅動，追求財務與非財務、遠景目標與短期績效、內部與外部之間的平衡狀態，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績效管理方式，從而引導醫院各個部門更好地為患者提供醫療服務。
二、平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當前醫院對平衡計分卡在績效管理體系中的應用來看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫院績效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績效管理工作人員在長期的傳統績效管理工作之下，已經形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標，分別是財務、客戶、內部流程和學習與成長。在這四個層面的考核指標中，除去第一個層面財務的考核指標具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標準。而其余三個層面的考核指標，絕大多數均是這類無參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標的選取及量化產生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務、客戶、內部流程和學習與成長，其每個層面又是一個小的考核系統，每個層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實施過程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價等各個環節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標多且考核過程復雜
醫院作為一個特殊的企業團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標及考核重點均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點，最終使得整個醫院的績效考核指標數量繁多，且各個考核指標之間具有比較復雜的關系，因此，導致整個考核過程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無法在醫院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認識
醫院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫院績效管理人員對平衡計分卡的科學認知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓，并定期進行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應用意識，通過成功案例學習，其他醫院平衡計分卡應用經驗分享等方式，讓績效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標
要想使平衡計分卡在醫院績效管理體系中得到有效的應用，發揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問題。在此，筆者結合自己多年工作經驗建議，在進行平衡計分卡考核指標的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業務和外部環境等幾點因素，立足全局，著眼當下進行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時對考核指標進行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進的應用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準備，培養一批專業的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環境準備，要在醫院內部創建一個適合平衡計分卡考核推廣的環境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發展，以循序漸進的方式，制定階段性的應用目標，來一步步地推進平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用。
四、結語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學有效的績效管理手段，要想使其在醫院績效管理中得以有效實施，發揮效用，首先需對其進行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫院績效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績效管理中發揮巨大作用。
參考文獻
[1]黃培.宏觀視角下公立醫院績效管理的問題及對策[J].中國醫院管理,2011,31(8):17-18.
[2]魏嫦娥.實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實驗醫學雜志,2011,10(1):67-68.
[3]蔡黎君.公立醫院績效管理研究-以蘇州市A醫院為例[D].江蘇:蘇州大學,2014.
[4]管珊珊.基于平衡計分卡的醫院績效管理PDCA循環系統研究-以M醫院為例[D].廣州:南方科技大學,2012.
[5]畢程成,劉冰.公立醫院績效管理應用平衡計分卡理論的可行性分析[J].中國衛生產業,2011,29(29):111-112.
[6]梁桂梅.平衡計分卡管理在手術室護理管理中的應用[J].中外醫學研究,2011,9(19):84.
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇5
摘要：高校財務績效管理本身的特點等都需要相關的管理人員對其進行改進和完善，才能夠保證平衡計分卡在加入高校財務績效管理中之后，能夠為高校財務績效管理帶來新的效益，使得高校財務績效管理體系有一個新的突破。從目前國家財務政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計分卡對于當前高校財務的影響，高校在這個過程中應該在保持自己現有財務績效管理優勢的同時，找到自身存在的問題，并且正視這些問題然后解決這些問題。平衡計分卡為財務績效管理帶來的利益已經慢慢呈現在公眾面前，高校應該結合高校自身的特點，將平衡計分卡的應用結合到自己的績效管理中，平衡計分卡能夠為高校帶來的利益將會是非常可觀的，高校財務績效管理的效率也將會有可能取得前所未有的成就。
關鍵詞：高校財務；績效管理；平衡計分卡
一、當前高校財務績效管理中平衡計分卡應用存在的問題
(一)高校管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的認知不足
由于當下績效管理的發展速度較快，相關的高校財務績效管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務績效管理帶來的效益不能夠發揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會使得高校財務績效管理中平衡計分卡應用的發展處于較為基礎的狀態，發展的過程中也出現了停滯的現象。
(二)高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統
現如今，高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會的關注，很多高校在進行財務績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過程根本沒有監督，即使過程出現了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務績效管理效率具有消極的影響。高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式上沒有進行較多的研究和發展，使得高校財務績效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結合自身的特點進行改善，然而高校財務績效管理在不一樣的環境中又具有自己的特點，簡單的高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式已經不能夠滿足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。
二、改善高校財務績效管理中平衡計分卡應用的策略
(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知
理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎，很多實踐就沒有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務績效管理中平衡計分卡的發展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務績效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學習最新的有關平衡計分卡在高校績效管理應用中的相關知識。這樣相關人員在進行管理的過程中才能順利完成任務，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關財務人員能夠有更多交流和學習的機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關應用的認知，在另一方面也能夠促進平衡計分卡朝著積極地反向發展。
(二)創新高校財務績效管理中平衡計分卡的管理模式
現在高校財務績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務績效管理帶來的利益淋漓盡致的發揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務績效管理自身的特點，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績效管理模式。除此之外，相關部門也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式進行創新，對自己的管理人員應該進行一定的創新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務管理的績效管理。在進行平衡計分卡的教學過程中，教學人員也應該結合學員自身情況以及高校的自身環境，使得學員能夠充分了解自己和工作環境，這樣才能夠保證績效管理模式的創新。進而對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務績效管理模式帶來的效益越來越大。
三、結束語
隨著社會信息的不斷發展，社會對高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式也將會有新的要求和規定。盡管現如今高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式已經改善了傳統的高校財務績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進步的地方。高校可以利用與平衡計分卡相關的最新信息對高校財務績效管理模式進行改革和創新，使得平衡計分卡能夠更加經濟有效地為高校財務績效管理模式帶來更大的效益。
參考文獻：
[1]袁玲.人教版初中生物教材插圖教學與學生讀圖能力培養的研究[D].云南師范大學，2014.
[2]王若蘭.基于平衡計分卡的我國城市商業銀行績效考核指標體系研究[D].內蒙古財經大學，2014.
[3]陳小芳.中學化學教材插圖的使用現狀及優化運用研究[D].華中師范大學，2015.
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇6
［摘要］伴隨經濟國際化，石油企業面臨著更加激烈的市場競爭，為此，石油企業必須要不斷地提高自身經營管理水平，構建科學合理的績效考核體系，開展科學公正的績效評價工作，有效增強自身的管理水平以及競爭力。基于平衡記分卡的績效管理有助于改善石油企業自身的管理水平，促進石油企業能夠在競爭之中健康持續的發展。為此在文中主要就石油企業績效管理中平衡記分卡的應用展開探討，以期為石油企業的績效管理提供借鑒。
［關鍵詞］石油企業；平衡記分卡；績效管理
引言
在國民經濟的發展中，石油是相當重要的基礎能源產業，也是世界各國經濟發展戰略中優先發展的對象。現階段，石油作為能源中的重要組成部分，在我國一次能源消費以及生產中占據了較高的比重，并且維持在一定的水平之上，我國也從過去的石油出口國變為石油進口大國，石油已經成為制約我國經濟發展的重要瓶頸。為了能夠更好地為國民經濟的發展提供支持，加之石油體制改革的深化，必須要全面構建起石油企業現代化的人力資源績效管理體系。當前，石油企業正面臨著巨大的機遇與挑戰，只有通過多種方法來不斷地改善企業的績效管理水平，形成規范的管理，才可以讓石油企業擁有更好的競爭力。
1、石油企業績效評價體系特點分析
對于石油企業來講，績效評價不僅僅是可以對過去的經營狀況進行系統的評價，并且還可以引導石油企業沿著自身既定的戰略目標前進。對于石油企業來講，所需要的績效評價體系需要具備如下特點：首先，注重對石油企業長遠發展潛力的評價。需要重點衡量石油企業的長期利益以及業績的驅動相關因素，例如可以揭示石油企業未來的成長能力的預先準備情況的各種指標，例如知識和智力資產價值增長等等。其次，注重對石油企業內部經營過程以及外部各種相關因素的評價。主要是側重于對石油企業經營活動是否可以滿足客戶需要，例如客戶滿意度、市場占有率等等。最后，績效評價系統需要是一個動態的系統，要能夠將石油企業戰略和績效評價進行有機的結合。戰略通過具體的行動來實行，績效評價則能夠指導戰略的實現，并通過實行的結果來對戰略以及計劃進行合理的調整。對于我國的石油企業來講，績效評價系統只有具備了這些特征，才有助于提高自身的競爭能力。而平衡記分卡則能夠實現這些要求，有助于提升石油企業的績效管理水平。
2、石油企業構建平衡記分卡績效管理體系的意義
2.1為石油企業戰略目標服務
平衡記分卡強調績效管理和企業戰略之間的密切聯系，反映出的是關系到石油企業長遠發展的各種關鍵因素，和石油企業的長期戰略目標存在著相當密切的聯系。通過平衡記分卡有助于石油企業對經營業績進行客觀全面的評價，有助于克服各個部門經營的短期行為，讓經營者做出更加適合企業長期發展的戰略決策，推動石油企業激勵機制以及約束機制的建立和完善。同時，信息時代的集成管理讓一些非財務指標能夠從企業的整體角度來展開評價，進而發揮出更加積極的整體組合效應。
2.2有助于石油企業防止次優化行為的產生
平衡記分卡可以迫使高層將所有重要的績效評價指標放到一起來進行綜合的考慮，進而可以注意到某一方面的改進是否需要犧牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指標體系，也可能需要通過很糟糕的方式來實現。而平衡記分卡的綜合考慮則能夠防止這種次優化行為的產生。
2.3可以用來更好地衡量未來財務業績
當前，我國的會計信息制度還并不完善，在財務報表上存在著較為嚴重的信息不對稱的情況。如果在會計信息出現異常或者是企業的外部經濟環境出現了變化的情況下，只是單純地采用財務評價指標，那么是很難有效地涵蓋影響石油企業業績的所有因素，因此所獲得的結果也會存在片面性。而平衡記分卡中的非財務評價指標則能夠從外部環境以及非財務角度來修正和補充財務評價指標，進而可以更好地衡量財務業績。
2.4可以更好地反映無形資產
在現代石油企業中，人力資本、智力資本以及商譽等各種無形資產所產生的作用越來越明顯，一些和管理創新能力、品牌價值以及產品質量相關的各種非財務指標都能夠在很大的程度上反映出企業的價值。而平衡記分卡中納入的這些關鍵因素，將有助于企業組織和員工的學習成長以及核心能力的提高，并真實地反映石油企業的無形資產。
3、平衡記分卡在石油企業績效管理中的運用
3.1規范績效管理，保障發展規劃更合理
要讓平衡記分卡得到合理的運用，石油企業就必須要制定出與適合企業自身情況的發展規劃、期望目標以及經營戰略，并積極地對企業內外部的資源進行整合。制定出科學合理的發展規劃，并在管理層中形成共識，對石油企業自身未來的發展戰略以及業務范疇進行合理的策劃和調整，做到揚長避短，使得自身的優勢得以充分的發揮。最后還需要開展綜合分析，與企業自身的實際情況進行結合，對績效管理的`評價標準進行規范，只有這樣才可以為平衡記分卡的運用提供良好的先決條件。為此，石油企業必須要對自身的經營管理能力進行提升，例如不斷地強化員工的業務技能以及科學文化素質，對內控系統進行優化，不斷地強化法制能力，讓日常經營可以更加符合石油企業的發展規劃，進而充分地發揮平衡記分卡的績效管理作用。
3.2改善經營戰略，促進績效指標更細化
平衡記分卡在石油企業績效管理中的應用，對石油企業之前單一的計量指標進行方向性的調整、引導。通過制定科學合理、操作性強的評價指標，并與石油企業今后發展目標相結合，使得企業發展戰略、行動計劃、正在實施的發展戰略與行動方案之間的差距得到循序漸進地改善，并在企業內部流程、財務、創新與學習、顧客四個領域進行有機融合，促進石油企業戰略計劃的有效實施。平衡記分卡在石油企業績效管理中的應用，要求石油企業采取全員參與的戰略。對于石油企業的績效管理評價直接關系到企業整體生產經營活動，與企業每個員工的切身利益密切相關。為了保障平衡記分卡的有效執行，企業在設計平衡記分卡時，不但要考慮企業發展的方向、戰略目標，還要充分考慮企業各部門、各員工的經濟利益。因此，石油企業應對績效考核的指標進行進一步的細化，并制定實施工作責任制，確保企業每個員工都能夠積極參與到企業經營管理之中，確保評價指標有意義，能對績效考核結果予以更準確的評價。
3.3比較指標不同，促進考核機制更規范
石油企業在制定績效考核機制時應以自身企業的總體發展戰略作為根本依據，在平衡記分卡中設定相應的考核指標，對企業戰略目標的落實進行有效監督。績效考核管理中平衡記分卡的實施，應對自身企業平衡記分卡指標與業界平均值之間的差異進行分析并適當進行調整，促進信息反饋制度的落實。石油企業相關信息的及時反饋能有效就方案針對相關變化第一時間進行調整。通過及時有效的溝通促進石油企業的管理運作產生高效。在此基礎上，平衡記分卡涉及企業的各個方面，高效的溝通保障了平衡記分卡的科學性、可行性，引導企業全體員工不懈努力促進企業生產經營管理制度、要求的落實，促使績效考核結果的提升。
3.4依據浮動薪酬，建立激勵機制
平衡記分卡實行的是浮動薪酬，也就是參照業績來分配報酬。其薪酬總額由基本工資、間接工資、浮動工資三個基本部分組成。這種薪酬系統中，業績評價的結果、浮動工資有一部分的聯系。不同情況下，與業績評價結果有聯系的浮動工資有不同的形式，有短期激勵手段、長期激勵手段。在設計激勵機制時，應將業績、報酬、組織目標三者聯系起來，避免應有的激勵作用無法發揮出來。石油企業一方面可以積極提升經過平衡的指標，同時其激勵行為又能明確反映出評價標準的平衡，通過借助平衡記分卡進行管理，還要借助短期的財務業績獎勵來對企業高層管理人員予以獎勵。此外還可以采用以總體結果為基礎、以能力為基礎、收益共享、計分點計劃等激勵機制與平衡記分卡相結合的方式來促進企業績效管理工作的高效開展。
3.5完善信息系統，促進信息的高效流通
平衡記分卡在石油企業中的應用，其實施對溝通有很高的要求，為了確保企業溝通更加高效，進行信息化改革有其重要性，其關鍵在于要對信息系統進行完善。完善的信息系統能將平衡記分卡的內容進行整合并以互聯網的形式展現出來，讓企業員工能夠隨時借助互聯網獲得需要的信息。進一步完善信息系統對各類信息的歸類功能，對已經完成、未完成的工作進行分類，能有效縮短信息獲取的時間，減少重復操作，集中精力在未完成的工作上，進而促進企業信息溝通的效率。同時，企業應建立起覆蓋整個企業信息完善的監控系統，建立信息收集的數據庫，通過互聯網將企業的信息網連成一個整體，保障信息能傳達給每個員工，也能確保相關領導能及時接收到員工的反饋，進一步增強員工交流及對新管理方式的認同。通過數據、資料的提前收集，為平衡記分卡關鍵性指標的選擇、合適量化標準的確定提供支撐，保障從信息系統各個維度的指標中反映出企業的真實發展狀況，為企業領導決策提供參考。
4、結語
在經濟全球化、經濟信息化、高科技化的21世紀，尤其是在我國加入WTO后，我國企業的經營環境發生了很大的變化，企業績效管理理論、方法發生了重大變革。平衡記分卡被引入我國之后，一度成為企業績效管理探討的熱點。為了使得石油企業可以在市場競爭中更具有競爭力，有必要強化其績效管理，為此，需要加大對各種先進績效考核方法的研究和應用。本文對平衡記分卡在石油企業中的運用展開了分析，以期為石油企業的績效考核提供借鑒。
主要參考文獻
［1］羅心怡．績效考核在石油企業人力資源管理中的應用［J］．化工管理,2017(28):24－25．
［2］吳慶愉．淺談平衡記分卡在公共部門績效管理中的特點與作用［J］．財經界,2017(8):124－127．
［3］魏海梅．平衡記分卡在石油企業績效管理中的應用分析［J］．中國管理信息化,2017,20(7):78－79．
［4］褚江麗．當前我國企業績效管理現狀及創新思路探究---以石油銷售企業為例［J］．中國商論,2017(6):101－103．
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇7
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業績效評價系統和戰略改進工具，其核心思想是以企業戰略為核心，實現財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、外部和內部、結果和過程的平衡，使企業最終實現均衡發展，實現企業目標、部門目標和個人目標的一致和協調。15年來，平衡記分卡已在國內外大企業得到廣泛運用，而中小企業很少涉及。中小企業作為我國社會主義市場經濟的重要微觀基礎，在國民經濟及社會發展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業的生存和發展越來越受到社會各界的廣泛關注。然而，我國中小企業績效管理現狀令人堪憂，存在的諸多問題已經成為嚴重制約中小企業發展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業績效管理，從而提升企業核心競爭力，并最終實現企業價值最大化的經營目標呢？本文以提高中小企業績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業績效管理中的應用做了有益探討。
一、中小企業績效管理存在的問題
相對于我國大型企業，中小企業發展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現規模小、人數少、組織機構松散、所有權和經營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現如下：
（一）對績效管理認識的存在偏差。績效管理（Performance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內外眾多專家學者所關注和研究，在實務界也為各企業所運用。盡管如此，我國中小企業仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業所有權和經營權高度集中，管理人員過度傾向于事務處理，忽略了企業的整體戰略目標，不能從戰略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認識，對績效管理的定位存在誤區，往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業績考核，是對員工進行的年終總結，是人力資源部門的事情。
（二）績效管理制度更新滯后。很多中小企業是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發展而成的家族制企業，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統；績效管理執行不力，實施的績效管理策略和方法不科學，在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統模式上，缺乏創新。
（三）績效管理流程流于形式。大部分中小企業對績效管理存在盲目跟風現象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務指標設計，而對非財務指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標，只注重考評結果不重過程；沒有明確的量化考評標準，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不關注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。
（四）員工素質低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協調、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業融資渠道有限，為了生存發展，企業一般將絕大部分資金投入固定資產等有形資產，對人力資源投入明顯不足，有的企業甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業務水平的機會。大部分中小企業管理人員未經嚴格選拔，學歷偏低，缺乏現代企業管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經驗，處于經驗管理階段，管理人員素質不能很好地滿足企業快速發展的要求。一般員工對企業績效管理目標缺乏深入了解，不能把企業績效管理目標和企業發展戰略掛鉤，片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲，是領導據以決定獎金發放、紅利分配的工具，因而容易產生抵觸情緒，并待之以敷衍的態度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。
（五）溝通存在障礙。許多中小企業內部各部門之間、部門內部管理人員與員工之間協調性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續有效溝通的系統工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。
二、中小企業運用平衡記分卡進行績效管理的可行性分析
如何妥善解決中小企業績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業的當務之急。筆者認為，作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡，能有效解決中小企業的這一困境。
（一）從理論上分析。因為平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度，構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系，打破了傳統績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標（客戶、內部流程、學習和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調績效管理與企業戰略目標之間的緊密關系，把戰略放在企業管理過程的核心地位，以企業戰略指導績效管理，通過績效管理來實現企業戰略。平衡記分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成一項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標，強調根據企業的經營戰略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業提高績效管理水平，進而提高中小企業的核心競爭力。因此，中小企業可以借鑒平衡記分卡理論改進績效管理，提升中小企業的核心競爭力。
（二）從實踐上分析。平衡記分卡廣泛應用于內部管理，它通過設定崗位業績目標，將工資獎金、等級晉升與業績聯系起來，既是分解落實多目標管理的重要方式，也是評價員工業績的依據。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統和戰略改進工具，受到學術界和企業界廣泛關注和高度重視，被認為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進管理理念和科學評價方法，在國內外許多企業的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調查指出，50%以上的北美企業都已采用平衡記分卡作為企業內部績效評估的方法；在美國，有50%的企業訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業中，80%的企業在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯系員工利益與企業利益的紐帶，它既適用于大型企業，也適用于中小企業。
三、基于平衡記分卡的中小企業績效評價體系構建
（一）財務方面。為了評價企業的經營成果，企業可依據平衡計分卡制定若干具體財務指標，如利潤率、銷售增長率、資產回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業經營活動的最終成果，衡量企業創造價值的能力。
（二）客戶方面。中小企業為了實現戰略目標，在激烈競爭中獲取競爭優勢，需要在立足內部自身發展的同時，把眼光投向與企業息息相關的外部利益相關者——客戶。企業沒有忠實穩定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業制勝先機。那么，企業對客戶應如何表現？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足他們需要，提高企業競爭力呢？企業可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業的工作成效。
（三）內部流程方面。企業要爭取盡可能度的客戶，關鍵還在于企業自身的“魅力”，所生產的產品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制，關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程，為客戶提供創新產品和服務。依據平衡計分卡，與此相關的指標有產品質量、事故回應速度、新產品開發能力、創新水平等。
（四）學習和成長方面。企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業的成長與員工素質能力的提高息息相關，員工只有不斷學習與創新，才能實現企業長遠發展。中小企業要衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為企業長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學習與創新能力提升，運用平衡計分卡設定學習與成長類指標，用來評價員工管理、員工激勵與職業發展等保持企業長期穩定發展的能力，包括對市場和產品的創新、持續學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績效改進率等。
四、運用平衡記分卡時應注意的問題
（一）建立明晰的戰略目標。中小企業在運用平衡記分卡時，應把企業戰略放在首位，站在戰略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰略思考為視角，立足當前，著眼長遠，使戰略目標明晰，每個人都知道企業往哪里走，達到目的的戰略是什么，并將戰略目標層層分解至部門、工作組和個人。
（二）建立適合企業自身特點的平衡記分卡。每個企業面臨的競爭環境不盡相同，因而戰略目標也不可能相同。每個企業在運用平衡記分卡時應量體裁衣，根據自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業建立的平衡記分卡指標體系。具體來說，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時修正績效指標。
（三）建立健全的內部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業、部門和員工三個層面，其實施自上而下滲透到企業每個角落，需要以健全的內部組織制度為依托，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業務流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環節。
（四）建立人人學習的企業文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領導層強有力的承諾和支持，積極參與整個運作過程，保證整個過程的系統性和規范性，還需要企業每個員工認真學習，積極對待，了解企業戰略和自己在整個戰略中的位置、目標，提高員工的工作積極性和創造性，增強員工實現目標的動力。這就要求企業利用各種渠道對員工進行平衡記分卡培訓，使平衡記分卡理念深入人心。
（五）建立有效溝通和內部激勵機制。平衡記分卡能否有效實施，實現預期效果，溝通是關鍵。中小企業必須改變“各自為陣”的工作作風，從企業整體目標出發，實現部門之間、部門內部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎上的平衡記分卡提供的評價結果更具客觀性、可靠性、公正性。
平衡記分卡抓住了企業成功的關鍵要素，幫助企業制定戰略、實施戰略、進行績效評價的有力工具。中小企業運用平衡記分卡進行績效管理評價，必定有益于提升企業的整體管理水平，增強企業的核心競爭力。當然，平衡記分卡作為從國外引進的先進理論，在運用于我國中小企業績效管理過程中，絕不能簡單機械地照抄照辦。中小企業要結合我國具體國情，考慮自身的實際情況，在實踐中不斷創新與完善平衡記分卡。
績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇8
摘要：基于平衡記分卡的思路和方法，以高等學校經濟管理類專業教學的發展戰略和辦學使命為出發點，聚焦人才培養和科技創新，結合財務、客戶、內部流程、學習和成長四個平衡記分卡的指標，以資源的獲取和有效利用為平衡點，以戰略執行能力提升為基點，構建高校經管類專業教學平衡記分卡績效評價體系，以提升高等學校經濟管理類專業的教學水平、執行能力與競爭能力。
關鍵詞：平衡記分卡；經濟管理類專業；績效評價
近年來，經濟管理類專業教育由于社會需求的強烈刺激，一直保持著高速增長態勢，為了適應知識經濟對經管類人才的要求和高校經管類學科的持續發展，以及提高教學質量，我們有必要加強對高校經管類專業教學的績效評價指標體系的研究，設計科學、合理的高校經管類專業教學績效評價體系，提高高校經管類專業教學績效評價結構的科學性和有效性。
平衡記分卡是由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓的執行總裁戴維·諾頓兩個人共同開發的[1]。平衡記分卡的提出標志著績效評價進入了戰略績效管理階段，它從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個視角來考核企業業績。平衡記分卡最初是為企業的管理而設計的，后來，一些非盈利組織吸收了這一精華，將平衡記分卡進行改造，應用于非盈利領域并獲得成功[2]。平衡記分卡作為一種管理學的研究成果，將戰略管理與績效考核相結合，強調多元化考核、多維度考核的思想和學習與發展的觀點[3]，對改進高校經管類專業教學績效考核工作有很強的借鑒和指導意義。
一、高校經管類專業教學中引入平衡記分卡的必要性
最近幾年，我國經管類教學沒有隨著知識經濟的發展而成比例的改進，教學水平不高。深究我國高校經管類專業教學水平不高的原因，除了教學方法、培養模式不完善之外，另外一個很重要的原因就是高校的績效評價體系不完善，績效評價通過評價指標和評價標準實現對員工工作的引導和控制，它是一種有效的管理行為，好的績效評價體系既可以合理、公平的評價教師的教學工作，又可以很好地激勵教師改進教學水平，提高教學質量，為培養優秀的高素質人才奠定扎實的基礎。將平衡記分卡導入高校經管類專業教學當中有極強的必要性和可行性，平衡記分卡綜合、全面的績效評估視角和長短期目標相結合的評估體系[4]，非常符合科學發展觀的要求和高校經管類專業制定并實施發展戰略的需要，其應用將會對我國高校經管類專業教學績效管理的創新產生積極的意義。
目前高校的績效評價多數是采用“指標—量化”模式，存在一種粗糙的量化假象，導致有些教師只注重教學課程數量的完成，發表論文達到規定數量等等，只注重短期目標的實現，在長期價值創造方面，特別是在有助于組織成長的無形的知識、智力資本方面投入過少，抑制了組織創造未來價值的能力[6]。基于此，改善高校經濟管理類專業教學評價體系勢在必行，平衡記分卡作為一種先進的績效管理系統，一種戰略管理工具，克服了“指標—量化”評價體系只重結果的缺點，它將財務指標和非財務指標融合在一起，圍繞組織戰略核心所構建的與組織目標緊密聯系，體現組織成功關鍵因素的業績衡量系統。
二、高校經管類專業教學平衡記分卡績效評價體系的構建
平衡記分卡針對非營利性組織，財務角度回答的是我們應該怎樣滿足組織的所有者，組織如何為更好地履行使命提供一套適合于非營利組織的財務評價指標，組織各個方面的改善都應該最終歸于組織績效地提高，所以平衡記分卡將財務作為所有考核的焦點。客戶角度考慮的是客戶如何看待組織的問題，我們首先得明確誰是我們的客戶，如何能吸引客戶、留住客戶，所以我們必須了解目標客戶的需要和想法、了解客戶對企業及其產品的看法，然后才能有針對性地創造出讓客戶滿意的產品和服務，吸引客戶。內部流程所要考慮的是組織必須擅長什么的問題，反映了組織內部的資源和效率，它既重視改善現有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部流程將企業的學習與成長、客戶價值與財務目標聯系起來。學習與成長角度所要解決的是組織如何才能夠繼續發展提高并不斷創造更多價值的問題，通過分析滿足客戶需求所需要的能力與企業現有能力之間的差距，將注意力集中在內部技能的改進和提高上，并通過培訓、技術改造、服務等措施來彌補這些差距。
高校經管類專業教學的目標不是財務方面，而是人才培養、科學研究、服務社會，任務和使命也不同于盈利性組織，為此，我們不能將平衡記分卡的四個維度直接引入高校經管類專業教學的評價體系當中，為提升戰略績效，應用平衡記分卡需要對其構面設計進行相應、必要的調整和改進。按照教學使命，從人才培養、師資隊伍建設、科技創新、學科建設、服務社會等方面出發，我們將平衡記分卡的四個維度轉換成教學業績、用戶服務、內部業務流程和創造與學習成長。戰略績效評價的目的在于有效提升高校經管類專業教學質量與學科競爭力，培養優秀的畢業生，并有助于提高戰略規劃的執行能力。在制定教學績效評價指標體系的過程中，要全面考慮，處理好長遠發展和當前的需要之間的關系；處理好數量與質量、定性與定量等方面的關系[7]。
根據高校經濟管理類專業教學的特點，我們將教學業績、用戶服務、內部業務流程和創造和學習成長分為細化的關鍵指標，通過各種指標來衡量業績效果。指標體系建立如下表。該指標體系綜合考慮了教師教學、人才培養與服務社會等高校的教學理念。
績效評價指標體系內部各指標間存在質和量兩方面的聯系，表中的評價指標體系從總體上說明對高校經管類專業教學怎樣評價，要解決具體的定量問題，還必須對指標體系中的每一項指標進行逐一量化，并制定標準值，建立定性指標與定量指標的相互對應，使所確定的數量能反映教學水平的好壞。我們將每一個指標賦予1~5分，最低標準為1分，最高標準為5分，合格標準值對應的分值為3。權重是反映各個績效評價指標之間量的方面的聯系紐帶，反映了各個指標之間的相對重要性，在教學績效評價中具有重要的作用。[8]造成指標間的權重差異的原因通常有三個：第一，評價者對各項指標的重視程度不同，反映了評價者的主觀差異；第二，各個指標在評價中所起的作用不同，反映了各指標間的客觀差異；第三，各指標的可靠程度不同，反映了各指標所提供的信息的可靠性不同[9]。從理論上講，在確定指標的權重時，應該對上述三個方面的因素給予充分考慮。
平衡記分卡在高校經管類專業教學績效評價中有很強的適應性和可行性，它必然將成為高校教學評估體系構建的發展趨勢。但同時我們應該注意到，將平衡記分卡引入高校教學評價考核要綜合考慮高校所處的競爭環境和自身的優劣勢特點，還需要有一個不斷的適應和調整過程，絕不是能在短時間內解決的。平衡記分卡在企業中的實踐表明，平衡記分卡的確是一種有效的績效考核方法，能夠克服傳統績效考核方法的弊端，但它在實際的應用中也出現了一些問題，暴露出一定的局限性[3] 。高校教學評價引入平衡記分卡也要注意這些問題，在實踐中不斷完善。
參考文獻：
[1] 周密,楊娟.平衡記分卡及其發展趨勢[J].石家莊經濟學院學報,2007,(1):66-70.
[2] 楊誠.高校應用平衡記分卡的可行性分析[J].梧州學院學報,2007,(2):34-37.
[3] 杜軍華.高校教師績效考核平衡記分卡模型的構建[D].中國海洋大學,2006.
[4] 楊誠.高校平衡記分卡適應性分析[J].會計之友,2007,(2):16-17.
[5] [美]蒙德·A.諾伊,約翰·霍倫拜克,拜雷·格哈特,等.人力資源管理:贏得競爭優勢:第3版[M].中國人民大學出版社,2001.
[6] 丁慧平,沙迪.中國大學戰略績效評價探析--基于平衡計分卡理論的研究[J].北京交通大學學報:社會科學版,2007,(3)108-112.
[7] 周青萍.關于高校擬引進人才量化評價體系的思考[J].經濟師,2004,(8).
[8] 朱茵,孟志勇.用層次分析法計算權重[J].北方交通大學學報,1999,(10).
[9] 龐鶴峰.我國高校教師績效評價指標體系研究[J]中國高校師資研究,2006.
【績效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文】相關文章：
高校財務績效管理中平衡計分卡的應用論文08-01
醫院績效管理平衡計分卡應用分析11-09
基于戰略的平衡計分卡績效評價系統構建10-20
高校財務績效管理中平衡計分卡的應用08-28
政府績效管理中平衡計分卡應用思考11-09
平衡計分卡在企業戰略績效管理中的應用08-16
醫院人力資源績效管理平衡計分卡應用11-12