- 相關(guān)推薦
Managing the problem formulation process: guidelines for tea
本文主要是講怎么管理你問題的陳述方式，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和主管。作者先分別討論問題陳述方式的重要性以及在陳述問題時(shí)需要注意的問題，告訴你怎么陳述問題才更合理，怎么才能更好的引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者或主管，最后得到一個(gè)總的結(jié)論。下面我將詳細(xì)的敘述作者的觀點(diǎn)，亦可當(dāng)作翻譯。在做計(jì)劃中、解決問題、做決定時(shí)問題的明確陳述都扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色，它潛在的影響成功的各個(gè)階段，包括意見的產(chǎn)生、設(shè)計(jì)、執(zhí)行。然而明確的陳述是一個(gè)非常困難的過程因?yàn)榻?jīng)常被急需或者認(rèn)為同意，尤其是對(duì)新上任的、沒有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)或主管。作者將文章分成三大塊：1. Introduction （簡(jiǎn)介）作者認(rèn)為問題陳述過程真的是一種藝術(shù)形式。所有的危險(xiǎn)、威脅、機(jī)會(huì)、問題都開始于對(duì)環(huán)境要求注意的一些事情的理解。怎么陳述或者說用什么方式陳述一個(gè)問題決定怎樣處理它和解決它。人類的問題不是“計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”問題或者“市場(chǎng)分享”問題，他有各種各樣的情形，需要陳述清楚。解決一個(gè)錯(cuò)誤的問題或者不佳的問題是一種浪費(fèi)，所以在解決問題時(shí)要將問題陳述清楚。為什么問題陳述過程是如此那已掌握有很多原因，總和的問題、多元的信息來源必須要有價(jià)值要考慮到環(huán)境的不確定性和多變性。很多次，我們希望的僅僅是減少遇見Type III error(解決“錯(cuò)誤的”問題或者一個(gè)“次佳的”問題)。一個(gè)決策制定者在這種情況下最需要控制的有兩個(gè)因素：人和過程。在問題陳述中選擇“正確”的人是本質(zhì)的，價(jià)值、智能、技能、知識(shí)、認(rèn)知習(xí)慣、風(fēng)度是最重要的品質(zhì)。同樣重要的是怎樣通過過程的簡(jiǎn)易化來達(dá)到管理問題陳述隊(duì)的目的，與陳述過程一樣，會(huì)議的簡(jiǎn)易化也確實(shí)是一門真的藝術(shù)形式。然而有效簡(jiǎn)易的回報(bào)是高質(zhì)量的決策和滿意的、受人支持的團(tuán)隊(duì)成員。簡(jiǎn)易化一個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題陳述會(huì)需要特殊的考慮。作者寫這篇文章的目的，就是為領(lǐng)導(dǎo)或主管計(jì)劃、解決問題、決策制定會(huì)議的人所寫，鑒別那些需要考慮的因素。2. Guidelines for facilitation （引導(dǎo)主管） 在這個(gè)板塊中，作者又從主持一個(gè)會(huì)議的步驟出發(fā)，分為若干部分，每一部分都詳細(xì)的介紹了我們應(yīng)該怎么辦？2.1.Pre-meeting analysis （會(huì)前分析）忽略會(huì)議的目的和形式，會(huì)前有很多準(zhǔn)備工作要做，，再一次會(huì)議前，有兩項(xiàng)任務(wù)尤其重要，一是要通知誰參加這次會(huì)議；二是最終的陳述將會(huì)采取什么方式?jīng)Q定，由領(lǐng)導(dǎo)決定還是由團(tuán)隊(duì)決定。2.1.1.Assessing the team (評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì))絕對(duì)沒有人說你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員太了解了，特別是問題陳述過程涉及到的，這包括他們經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的領(lǐng)域，他們聚集到一起的方式和過程中的一些細(xì)節(jié)，他們的能力對(duì)保持思想開朗的和愛問問題的。每種情形出現(xiàn)時(shí)都會(huì)發(fā)出標(biāo)志或者信號(hào)，這就需要有懂得這種信號(hào)的人來識(shí)別，這需要領(lǐng)導(dǎo)者來發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)中具有這種能力的人。在一次會(huì)議中，不可避免會(huì)有持有不同意見的人，許多領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)聽取意見并且花額外的時(shí)間討論而不是裝作沒聽見。接著作者舉了一個(gè)例子，我發(fā)現(xiàn)舉實(shí)例在管理學(xué)中還是很有說服力的。作者又講了為什么知道團(tuán)隊(duì)成員是怎么聚集起來的和過程數(shù)據(jù)也是同等重要的，還有人們又有優(yōu)先選擇針對(duì)他們?cè)鯓诱湎畔�。大約一有一半的人偏愛邏輯、系統(tǒng)地分析，他們想組織和解釋，一般通過非個(gè)人的過程。這種可以描述許多工程師、技術(shù)人員、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家。另一半人寧愿根據(jù)個(gè)人價(jià)值做判斷，特別是關(guān)心決定對(duì)人造成的牽連。討論了在什么范圍內(nèi)，人們可以將自己的利益和喜好放在一邊而做對(duì)組織有利的事，又舉了美國(guó)航空航天局的例子。知道成員的性格和他們熟悉的領(lǐng)域可以幫助一個(gè)主管認(rèn)出他在描述問題是的掩飾操作，定為個(gè)人需要，將員工的力量變成你的資本。2.1.2. Deciding how to decide (決定怎么決定) 有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將它們自己搞得很難堪，如果他們沒再討論前決定團(tuán)隊(duì)中的那些成員可以參與到最終決策上來的話。如果領(lǐng)導(dǎo)者給人留下的印象是大多數(shù)人的意見卻因?yàn)閺?qiáng)烈的反對(duì)而取消決定，那么他會(huì)在團(tuán)隊(duì)中失去可信度。接著作者講了做決策過程中的一些方法，決策風(fēng)格決定于問題的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者掌握的信息的多少、項(xiàng)目組承諾的重要性。復(fù)雜的問題需要高質(zhì)量的決策，當(dāng)情形是非結(jié)構(gòu)性的時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從其他人種輸入對(duì)策，這是就推薦一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，但團(tuán)隊(duì)是否陳述的仲裁者或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是否能決定這些，那就需要看領(lǐng)導(dǎo)者的能力了，如果領(lǐng)導(dǎo)這缺少領(lǐng)導(dǎo)力，則就經(jīng)常建議團(tuán)隊(duì)陳述。2.2. Framing the discussions 但陳述過程開始后為討論你設(shè)定階段是重要的，這包括清晰的預(yù)期和創(chuàng)造適當(dāng)?shù)奶綔y(cè)事實(shí)和論點(diǎn)的氛圍。2.2.1. Clarifying expectations 當(dāng)有一個(gè)期望的想法時(shí)，人們將會(huì)表現(xiàn)更好。特別是新的或者沒經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常確實(shí)掌控討論或者為討論提供結(jié)構(gòu)的自信。為了問題陳述，這包括到哪兒后討論結(jié)束和怎么到那兒。學(xué)會(huì)掌控局面，將會(huì)使得更容易達(dá)到討論的目的。2.2.2. Creating a climate for exploration 取向哪一方對(duì)超相信信息有明確的影響，Tjosvold 做過研究，研究管理者覺察到危機(jī)、挑戰(zhàn)、次要問題時(shí)會(huì)發(fā)生什么。他發(fā)現(xiàn)在有危機(jī)感時(shí)，管理者會(huì)迅速作出決策，所以說討論的氛圍會(huì)大大影響到對(duì)結(jié)果的探測(cè)。2.3. Managing discussions在探討過程中有時(shí)需要保持期望中的確定的開始和積極的氣氛，所以主管有其他的幾項(xiàng)職責(zé)。2.3.1. Involving everyone in the discuss討論時(shí)一般需要與會(huì)者都能參與進(jìn)來，但有時(shí)，某個(gè)時(shí)間的積極者卻成了正常會(huì)議的關(guān)鍵者。如果一個(gè)會(huì)議中的每個(gè)人都是獨(dú)立思考的話，每個(gè)人這時(shí)候都要保持參與進(jìn)來，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)從每個(gè)人身上吸取智慧，知道什么時(shí)候討論真地結(jié)束了，沉默不是每次都意味著同意的，它可能是由于發(fā)言者在組織中缺少資歷、身份低或者心理形式。每個(gè)人都有特殊的力量能在組織中得到鍛煉的一份子。有時(shí)也由于是某兩個(gè)人有共同觀點(diǎn)二是的其他人附和，這種氣氛會(huì)導(dǎo)致討論的過早結(jié)束。2.3.2. Embracing contradictions (接受反駁)做決定時(shí)的第一個(gè)規(guī)則就是如果沒有人反對(duì)的話你就等于沒做決定。組織時(shí)常選擇避免或減少事實(shí)或觀點(diǎn)的不同，而不是鼓勵(lì)他們的表現(xiàn)和理解。接著舉了莫扎特、畢加索、愛因斯坦等人的例子。一個(gè)有效的主管認(rèn)得多元化、異議多、荒謬的價(jià)值所在，幫助組織利用他的不同的意見工作而不是圍繞他們通過放棄他們的重要性或者尋求過早的結(jié)論。與不同的意見一起工作的能力和用某種方式做它是組織的動(dòng)力，是一種特別的禮物。與多元的問題陳述方式一起，是一個(gè)主管需要提高的實(shí)質(zhì)性的技能。2.3.3. Managing problem complexity(管理問題的復(fù)雜性)問題在討論中有一個(gè)增長(zhǎng)的路徑，經(jīng)常會(huì)超出人們的思想限制，當(dāng)這發(fā)生時(shí)，這里有過分單純化這個(gè)問題來適應(yīng)人們的接受力的誘惑，而不是想辦法來擴(kuò)充記憶。作者講了幾個(gè)處理這種現(xiàn)象的問題一個(gè)策略是當(dāng)會(huì)議暫停時(shí)總結(jié)。還有的就需要組或團(tuán)隊(duì)觀察情形中的相互影響的元素和團(tuán)隊(duì)決策的暗示。2.3.4. Managing process complexity (管理過程的復(fù)雜性)一個(gè)主管可以叫其他的人協(xié)助管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，如果幫手不是自然出現(xiàn)或者非正式的話。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)調(diào)動(dòng)其他的人來協(xié)助自己管理組織。記錄員也是一個(gè)幫手的來源，然而他們正是對(duì)組織潛力非常巨大的和有用的，所以一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)利用記錄員的優(yōu)勢(shì)，而新領(lǐng)導(dǎo)和沒經(jīng)驗(yàn)的則不會(huì)那樣。2.3.5. Recognizing biases in human judgment (人客人判斷的偏見) 由于信息的限制以及別的一些原因，人們對(duì)一些看法總會(huì)有偏見，我們也要學(xué)會(huì)利用偏見，因?yàn)樗矔?huì)對(duì)討論和決策有利。知道人類偏見的形式能出現(xiàn)在基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)問題的陳述中實(shí)在他們判斷提升上的一大步。要懂得怎樣和有偏見的人相處，了解到他們偏見的來源。2.3.6. Being open to meeting again, with other people 一些復(fù)雜的問題最好可以開個(gè)會(huì)再次討論一下，因?yàn)榱硗獾淖h席而呢可能有更好的解決方法。開會(huì)的方式也大可不必局限于老套的方式，可以借助于電話會(huì)議、郵件會(huì)議……3. Final comments 機(jī)會(huì)，經(jīng)常會(huì)議問題的形式隱藏起來，以各種形狀和大小出現(xiàn)。本文中的方法對(duì)絕大多數(shù)的問題都適用，盡管有的問題可以有更加好的方法解決。 問題的陳述是一個(gè)在計(jì)劃/解決問題過程中困難的但是至關(guān)重要的一步，它關(guān)系到后面所有成功的正確與否。所以當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)問題時(shí)，需要認(rèn)真地分析，正確的處理問題陳述過程中的每一步，組織好問題討論會(huì)。 作者在這篇文章中就是從管理者問題陳述所要經(jīng)歷的每一步出發(fā)，詳細(xì)地提供了每一個(gè)環(huán)節(jié)問題的解決辦法，對(duì)管理者提供了一個(gè)很好的參考藍(lán)本論文出處(作者):人際關(guān)系學(xué)說在現(xiàn)代管理中的作用
新型人力資源會(huì)計(jì)體系探索
【Managing the problem formulation pro】相關(guān)文章：
基于Pro/E插線板外殼的模具設(shè)計(jì)03-07
基于C++的讀者與寫者問題read—write problem的實(shí)現(xiàn)(一)03-07
基于Pro／E的復(fù)合齒形擺線盤三維模型設(shè)計(jì)03-07