戰略聯盟中的組織學習、知識分享與知識創造

戰略聯盟中的組織學習、知識分享與知識創造

【摘　要】　 企業組建戰略聯盟的一個主要目的是向合作伙伴學習并獲取有價值的知識。本文首先分析戰略聯盟的知識基礎理論，然后對合伙企業間的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行了研究。
　【關鍵詞】　知識基礎理論；組織學習；知識分享；知識創造
1　引言　　面對日益激烈的競爭環境，許多原先奉行自我發展的企業都在尋求新的發展模式，其中一個典型戰略是與其他企業合作或組建戰略聯盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業部門都形成了大量的聯盟。企業進入戰略聯盟一般帶有多重目的。傳統的聯盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業通過聯盟追求各種各樣戰略上和經濟上的目標，比如規模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩定、機會主義行為、關系風險與企業間沖突等各種不利因素的影響，聯盟企業經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰略聯盟被認為是一種內在不穩定的、本質上具有過渡性的組織結構 [1]。　　戰略聯盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯盟的理解和實踐中對聯盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現的聯盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰略聯盟內的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行探討，以期為我國企業管理聯盟以提高聯盟的穩定性和成功率提供理論指導。
2　戰略聯盟的知識基礎理論2.1 企業的知識基礎理論　　知識管理學者普遍認為知識是企業所擁有的最為重要的戰略資源，知識已成為企業核心競爭力的主要來源。與傳統的企業理論比如交易費用經濟學和資源基礎理論相比，知識基礎理論采用了一個更為動態和寬泛的視角。一方面，知識基礎理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進行研究，更為重要的，它強調動態的知識管理過程，即認為知識的獲取、累積、使用和擴散等知識管理實踐對企業的競爭優勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎理論它融合了先前多種企業理論，比如資源基礎理論、組織學習理論、認識論以及創新理論等。作為資源基礎理論的擴展，企業的知識基礎理論強調使用層級組織即企業而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業被看作是一個“知識處理系統”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學習理論的一些觀點，知識基礎理論認為企業識別和管理知識的能力是其持續參與組織學習的結果。因而，企業的競爭優勢和長期績效取決于該企業能否有效地學習和創造新知識。2.2 聯盟的知識基礎理論　　聯盟的知識基礎理論認為戰略聯盟像企業一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業提供多種機會以獲取合作伙伴的信息、技術和知識，而這種機會通常是獨自經營的企業在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰略聯盟為企業間的學習和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強調的是，聯盟的知識基礎理論強調動態的知識管理過程而不是靜態的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業間有效的知識轉移、分享和使用，而且關注知識的有效開發和創造。這種動態的、過程導向的視角使得知識基礎理論特別適合理解聯盟內的知識運動過程。
3　組織間學習　　多數國內外知識管理文獻強調兩個核心的知識管理過程：伙伴企業間已有知識的轉移和新知識的創造（例如新產品開發、創新工藝的改進以及技術的開發與商業化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學習和吸收能力的概念有一個充分的認識，因為組織學習和知識管理是兩個“不可分割的競爭對” [2]　：知識是組織學習的結果而吸收能力在組織學習過程中扮演了關鍵的作用。3.1組織間學習 　　　早期的學習理論認為學習發生在個體身上，個體學習是組織學習的代表。但新近的研究表明學習也在團體、組織、行業甚至社會層面發生。這要求我們應在特定的環境和背景下研究學習概念。在戰略聯盟的背景下，學習被抽象地定義為“通過與聯盟企業相互作用而獲得的企業能力的增加” [3]　。由此可以看出，組織間的學習是一種社會實踐活動，學習的程度是逐漸累積的。從組織間學習的視角出發，戰略聯盟被認為是企業間“合作學習的經驗”或者“學習的實驗室”。　　盡管組織學習是一個昂貴、費時的交流過程，但它是企業獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應從概念上區分私下學習 (private learning) 和共同學習 (joint learning)。私下學習主要發生在企業內部，它產生私有知識并為企業帶來私人收益。私有知識是內在可轉移和可分享的。當私有知識在聯盟企業間交換以后，私有知識變為共同知識。在這個轉變的過程中，合作學習或者共同學習起了關鍵的作用，它使聯盟企業共同開發共有的知識，而這種所有聯盟企業都可以使用的共同知識將使所有聯盟企業共同受益。3.2 吸收能力　　　　并不是所有企業都有相同的學習能力，期望提高這種能力的企業必須擁有一定水平的吸收能力。企業的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發是歷史累積和路徑依賴的，即企業可以通過長期投資于內部的研發活動和累積知識來發展更高水平的吸收能力。聯盟中，合伙企業現有的吸收能力對其向伙伴企業學習和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業很難從對方學習和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業對于外界的新知識具有更強的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學習競賽”的勝利。
4　知識的轉移與分享　　　　近些年來，學者們對聯盟背景下知識轉移和分享的研究呈現遞增的趨勢。理論方面的研究認為聯盟是企業間學習和知識轉移的一個重要機制。而經驗研究則著重于從實證上證實這種機制的運行規律，包括企業間知識轉移的必要性和可能性（即聯盟對于知識分享是否具有促進作用），知識分享的決定要素，以及知識轉移的途徑和模式等三個方面。
　　聯盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發生在聯盟內。某一聯盟企業的員工把該企業的私有知識帶入聯盟，聯盟內其他企業的員工通過交流與合作學習等方式獲取和吸收這些知識從而在聯盟內實現知識的轉移和分享。二、知識轉移通過聯盟發生在伙伴企業內。 一個企業的知識首先轉移到聯盟中，然后從聯盟轉移給其他企業。這種方式下，組織學習發生在接受企業內而不是聯盟中，接受者可以在企業邊界內使用獲取的知識。在此，聯盟是一個純粹意義上的知識轉移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業傳遞給另一個企業從而實現知識的分享。　　一系列要素會影響企業間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：　　(1) 知識擁有者可轉移知識流的總量及其轉移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉移將變得異常困難；　　(2) 知識擁有者轉移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉移方通過適當的方式對知識進行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；　　(3) 知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質而不同，通常隱性知識的轉移比顯性知識的轉移更加困難、費時和高成本；　　(4) 知識接受方的學習意圖，即更加期望向轉移者學習和內化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；　　(5) 接受方的吸收能力或學習有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；　　(6) 知識接受方與知識擁有方的知識重復程度。如果轉移方的知識與接受方已有的知識結構一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；　　(7) 企業間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進企業間的知識分享與獲取。5　知識創造　　盡管知識管理這一主題得到了聯盟研究者極大的關注，但主流的知識管理文獻仍然缺乏對聯盟背景下知識創造的研究。文獻綜述表明，日本學者Nonaka及其同事是第一個發展了一整套知識創造動態理論的學者 [4]。Nonaka等人認為知識創造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉化），組合（顯性知識的綜合）和內在化（顯性知識向隱性知識的轉化）。　　與 Nonaka 的SECI模型不同，本文認為不同類型的組織學習在企業間知識創造過程中起到了關鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區分兩個概念上有差異的組織學習類型。一種組織學習被稱為獲取性學習，它建立在企業已有的知識和經驗之上。聯盟中，這種學習的目的是消化、吸收并運用現有知識去創造價值。也就是說，獲取性學習為企業間知識分享和應用服務。另一種組織學習以開發新知識為導向。它主要發生在企業內并產生只對該企業有益的新知識。這種學習被稱為開發性學習 [5]。開發性學習的目的是發展一種先前任何伙伴企業都不曾擁有的全新知識。基于此，我們提出企業的開發性學習能力是企業知識創造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。　　從組織學習的視角來看，知識創造在本質上是一個復雜的、非線性的、交互式的組織間學習過程。它包含了一個持續的、多階段的組織學習過程：向經驗學習、獲取性學習和開發性學習。首先，當企業開發私有知識和能力的時候，該企業必須向過去累積的經驗學習。這種形式的學習可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據定義，當企業獲取外部知識和技術的時候，獲取性學習將會出現。通過幫助企業接觸和內化外部知識，獲取性學習轉而又成為企業創造新知識的基礎。最后，作為知識創造的核心，開發性學習直接導致新知識的出現。總體來說，這三種類型的學習在企業間知識創造過程中起著互補的作用。它們的相互作用構成了另一個持續向上的知識創造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。　
6 　結論　　上述分析表明，組織學習、知識分享和知識創造可能是企業進入聯盟的幾種最重要的戰略動機。先前的經驗研究也證實了戰略聯盟可以促進關鍵信息和知識的轉移、分享、使用和開發。而企業的知識管理活動轉而又為其創造了競爭優勢和經濟績效。基于此，戰略聯盟被認為是重要的知識分享與交換的平臺，企業可以通過建立戰略聯盟來獲取自身不能開發或不能從市場購買的技術和知識。這對身處激烈的國際競爭環境中的中國企業有很大的指導作用。我們在選取合作伙伴時，應該力爭與那些擁有先進管理經驗、一流技術水平和良好企業文化的公司合作，這將有助于我們學習對方的先進技術和管理經驗。另外，在形成聯盟以后，我們應制訂學習計劃，經常與對方交流互動，積極主動地向對方學習，爭取盡快獲取我們自身不能開發或成本很高的新知識和新技術。
參考文獻
[1] Inkpen, A.C. and Beamish, P.W. Knowledge, bargaining power, and the instability of international joint ventures [J]. Academy of Management Review, 1997, 22: 177–202.
[2] Hitt, M.A., Ireland, D.R. and Lee, H. Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: an introductory essay [J]. Journal of Engineering and technology management, 2000, 17: 231-246
[3] Colombo, M.G. Alliance form: a test of the contractual and competence perspectives [J]. Strategic Management Journal, 2003, 24: 1209-1229。
[4] Nonaka, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation [J]. Organization Science, 1994, 5:
14–37.
[5] March, J.G. Exploration and exploitation in organizational learning [J].Organization Science, 1991, 2(1): 71–87.
【作者簡介】鄒勇(1974- )，男，講師， 研究方向為市場營銷、物流管理。論文出處(作者):
論集團公司對子公司的財務控制
施工項目成本分析的方法

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